Les spécificités de la transmission familiale

1 - Spécificités
Le repreneur a souvent vécu dans l'ombre du dirigeant, a acquis une expérience sur le tas et doit reproduire le système de direction de son prédécesseur et père.

Pour comprendre la situation dans laquelle se trouvent patron et repreneur, il faut revenir à la situation classique d'une entreprise qui se transmet par vente à un repreneur externe.
La démarche engagée comprend schématiquement 4 étapes au cours desquelles acheteur et vendeur ajustent leurs positions respectives.

1 - Prise de connaissance mutuelle.
2 - Evaluation globale de l'entreprise
3 - Négociation.
4 - Accord, règlement, et reprise.

A partir de ce schéma, on perçoit mieux à quelle situation se trouve confronté le repreneur héritier.
- Pour lui, la première étape n'existe pas puisqu'il est déjà dans l'entreprise.
- La deuxième étape n'existe pas car il n'a pas souvent l'envie, le pouvoir et les moyens de faire l'évaluation de l'entreprise.
- Quant à la négociation, elle est hors de question entre donateur et donataire, surtout lorsqu'il y a des cohéritiers.
- Enfin, la reprise effective est un sujet presque tabou entre père et fils.

Le repreneur héritier se trouve alors dans une position où tout s'embrouille et où la notion de "devoir" envers le donateur prend une place primordiale.

2 - Problématiques
Le vrai problème relève plutôt de la prise de conscience que doit avoir le chef d’entreprise de son rôle social et économique en tant qu’employeur. Il doit tout mettre en œuvre pour assurer la pérennité de l’outil de travail en cas d’accident, de maladie, décès ou lors d’un départ en retraite. Le patron, dans les PME, est le chef d’orchestre; c’est lui qui maîtrise les données et les relations qui permettent à son entreprise de tourner. On imagine ce qui peut se passer si cet homme venait à disparaître brutalement, emportant avec lui les clients, les fournisseurs et le savoir-faire.

La transmission dans la vie de l’entreprise doit devenir un acte de gestion comme un autre. Il faut reconnaître que la complexité des règles de transmission d’une entreprise est une invitation permanente à remettre au lendemain cette problématique.
Malheureusement pour le dirigeant, pour l’entreprise et pour les salariés, plus le temps passe et plus la transmission sera difficile au point qu’elle finira peut être par être impossible à réaliser.
L’entreprise qui se met ainsi en «roue-libre » cumulera retard d’investissement et baisse de dynamique.

La durée excessive de cette phase perturbe l’interne en entraînant généralement une démobilisation diffuse et durable des employés. Elle perturbe l’externe, car la confiance des fournisseurs, des clients ainsi que celle plus générale de tous les partenaires habituels, s’amoindrit au fur et à mesure que tarde la décision.

C’est souvent une cause d’échec qui conduit à la faillite par une transmission élaborée à la hâte et de manière tardive.

Il faut donc préparer cette échéance le plus tôt possible, car il faut au moins 5 ans pour mettre en place un système de succession cohérent qui doit devenir une composante forte de la stratégie d’entreprise.

Si la transmission familiale interne n’est pas perçue comme une préoccupation puisque la solution existe, la pratique du terrain révèle toutes les difficultés d’ordre fiscal, juridique et financier rencontrées par les dirigeants au moment d’assurer leur succession. S’ajoutent à ces problèmes le poids affectif et psychologique de la transmission dans un contexte familial et le fait établi que la plupart des repreneurs internes, qui travaillent dans l’entreprise depuis longtemps, maîtrisent parfaitement un métier technique ou commercial, mais que leur vision de spécialiste s’accommode mal avec les évolutions souvent imprévisibles du marché et de l’environnement, avec pour conséquence un frein au développement et un risque entraînant, à terme, la disparition de milliers d’emplois.
Préparer la transmission c’est préparer l’avenir. Devenir patron ne s’improvise pas.

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